2012年,三大乳业巨头营业收入如下:伊利约432亿元,蒙牛约361亿元,光明约138元亿。三大巨头营收合计超过人民币900亿元,占据乳业上市公司近八成的市场份额。

乳业寡头格局转向单寡头

“当行业前四名份额集中度指标超过50%时,可以期待市场格局由双寡头向单一寡头转变,行业龙头未来有望形成市场占有率接近40%的稳固龙头地位及高壁垒水平。” ——银河证券

伊利和蒙牛的双寡头格局,在2012年发生转折。伊利的市场份额更进一步扩大。蒙牛则延续差强人意的表现,与伊利的差距渐渐扩大。(2011年,伊利营收约398亿元,蒙牛月374亿元。)光明虽然保持快速增长,但其营收与蒙牛和伊利相比仍较小,尚未能形成威胁。伊利的寡头优势将进一步扩大。曾经的寡头们成为伊利的挑战者。光明和蒙牛如何应对市场的变局?

光明“拉进来”与“跳出去”的地方化战略

如果说蒙牛、伊利犹如当年的蒙古大军,那么光明就是固守上海,抵御外地的强者。光明基于上海人的特殊消费习惯,凭借其低温链的绝对强势,建立起地方化优势。

“聚焦乳业、领先新鲜、做强常温、突破奶粉”。

光明十分清晰自身的优劣势。“强者更强,突破不足”是其2012年的整体思路。光明的发展战略从2011年的“聚焦乳业、做强新鲜、突破常温、实现百亿”,调整为2012年的“聚焦乳业、领先新鲜、做强常温、突破奶粉”。

“领先新鲜”,把对手拉进来,用组合拳围着打。

低温奶是地方型乳业的命脉所在。光明深谙其中道理,多年来一直深耕低温链,巩固优势。早在2008年,伊利携手奥运、蒙牛主打“城市运动”攻陷京、穗等地市场。但在上海,他们却碰钉子。因为上海消费者具有特殊的消费习惯。

当时上海奶业行业协会副秘书长顾佳升便指出:“上海人的习惯是喝鲜奶,常温奶的消费在全国的比例是70%,而上海市场和全国相反,巴氏奶占据70%的市场份额。这意味着打赢巴氏奶市场,上海是一个关键阵地。”

光明使出组合拳,巩固低温奶优势:
1、拉长产品线。填满各个价位的空缺,不给竞争对手留下太多的空间。伊利、蒙牛在上海没有生产基地,冷链维持难度大。蒙牛最靠近上海的生产基地位于江苏的宿迁。但生产的都是常温奶,包括:新养道、真果粒、纯奶或中性奶和未来星儿童奶等。

2、及时调整运作策略。蒙牛以光明的优倍为对标产品。光明及时应对,新增小规格的产品。同时传播中,在理性利益之上加强“乐享生活”的感性元素。加强社区订奶推广,加大终端生动化投入。

3、推高端产品。在蒙牛“现代牧场”低温奶上市前,光明推出比优倍更高端的低温鲜奶产品——致优全鲜乳,并把价格定为普通低温奶的两倍。此举既能很好地提升光明的品牌形象,而且也进一步稳固了光明在消费者心智中技术领先,特别是低温奶领域技术领先的地位。

多年来,光明把好钢都用在了低温奶这刀刃上。当然,光明品牌在上海的情感也是不容忽视的。当上海人投身于保护上海话的行列之中,代表上海地方情结的光明,受到当地消费者的青睐。乳业专家王丁棉曾指出:“光明在上海消费者心中的地位还是很难动摇的。”

“做强常温”和“突破奶粉”是光明跳出去,深入敌阵,切分市场的积极之举。

上海固然是光明的优势市场,但光明不满足于此。从2012年的营收可以发现,光明在上海以外地区的营收达到约76亿元,比上海地区的约42亿元还要高。

“莫斯利安”高端常温酸奶的强势推出,正是光明要“做强常温”的关键一步。“欧洲引进国内首条常温酸奶生产线”,“IDF国际最佳新乳品品牌大奖”,“世界食品品质品鉴大会大奖”,莫斯利安头顶光环,塑造其高端身份。
几年来,光明一直在全国范围,开展主题公关活动,建立其影响面。

最近,光明在互联网上开展“180天莫式生活全球之旅”推广活动。以2万月薪,旅费全免,吸引关注与参与。此次推广,针对年轻消费者进行沟通,有助于实现光明品牌年轻化。另一方面,光明通过收购新西兰第三大品牌Synlait Milk,为其培儿贝瑞高端奶粉提供奶源。通过此举帮助光明突破奶粉业务。

光明坚定而明确地贯彻其发展战略,呈现鲜奶、常温奶和奶粉业务三剑齐发的局面。通过聚焦重点产品、突破重点区域,扩大营业收入,提升盈利能力。

图一(左上):IDF国际最佳新乳品品牌大奖
图二(上中):世界食品品质品鉴大会大奖
图三(右上):莫斯利安全国主题公关路演活动
图四(下方):莫斯利安“180天莫式生活全球之旅”推广活动

蒙牛联姻达能,以“突围酸奶”实现地方化寡头

事隔6年,蒙牛和达能再度联姻,共同征战酸奶市场。蒙牛2012年的年报显示,其纯利润大跌20 .9%,为2004年上市以来第二差的全年业绩。在“三聚氰胺事件”以及“黄曲霉素事件”之后,蒙牛的品牌形象接连受创。虽然积极洗白,但是网络上还存在着蒙牛的大量负面信息。

达能在中国也是举步维艰。达能曾一度退出市场大半年。重回市场时,达能已风光不再。蒙牛与达能合作,试图通过外国资本的加入,提升蒙牛的品牌形象。达能丧失竞争优势后,以“迂回战术”曲线救国,加盟蒙牛,回避正面交锋。

蒙牛突围酸奶市场,弥补低温链的地方性弱势。

蒙牛虽然在全国拥有31个生产基地(详见图五:蒙牛全国生产基地分布图),但是仍然满足不了低温奶的需求。战线过长,保质期短,蒙牛在低温奶走得不容易。对于蒙牛来说,拥有更长保质期的酸奶产品,成为其突围的“唯一”筹码。

现在的商超渠道,蒙牛的产品只剩下冠益乳、优益C、大果粒三个系列。这些低温酸奶和乳饮料均有21天的保质期。蒙牛与达能的合作,正是对“突围酸奶”的强有力支持。合作之前,蒙牛酸奶销售额约30亿元,与光明相当。合作之后,蒙牛与达能的销售额已达到约40亿元,市场份额约21%。

图五:蒙牛全国生产基地分布图

强化华南市场,丰富市场结构。
蒙牛通过与达能的合作,整合现有资源。目前蒙牛在华南市场较弱,而达能恰恰在这区域做得不错。有乳业专家预测,蒙牛未来可以把达能在华南的既有资源整合进去,这也有助于分散经营风险。蒙牛将形成高中低产品架构,从而提高盈利能力以及资本市场的表现。

蒙牛和达能此次联姻,既是“强强联手”,也可视为互相取暖。就像微软和诺基亚的战略合作。蒙牛突围酸奶能否成功,容待观察。

小结:
地方市场终成主力战场,地方乳业直面机遇与挑战并存的黄金年代。

随着消费者对低温奶认知的改变,以及乳业品牌自身问题凸显,常温奶的黄金时代日渐褪色。乳业寡头对于低温奶市场的投入和关注,势必将战场分散到每一个地方市场,加剧竞争。乳业寡头在各个地方市场跑马圈地。地方乳业强势的低温产品,将面临乳业寡头设厂的冲击。

历史就是循环。乳业曾经历黄金年代——每个地方市场有自己的品牌,各占一方沃土,低温产品深受消费者喜爱。之后,伊利、蒙牛大军用常温奶教育市场,攻城拔寨,形成寡头。现在,那个黄金年代隐隐约约又再重现。不同的是,地方市场出现了强大的竞争对手。

备注:
以上数据来自《伊利2012年年度报告》、《蒙牛2012年年度报告》、《光明2012年年度报告》。

By: Andrea Hou

  • 有多少人把标题看成了乳头寡业???

    mm 2013.06.03 12:01:41 评论

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