为什么那么多大公司大品牌不知如何防范这些破坏性的创新对他们造成的损害?他们是不够聪明,不够创新,或是不够资源?都不是。

其实这是一个营运主管经常掉进去的迷思:他们运用边际成本的思维去处理这个市场的缺口。

假设你经营一个市场率第一的书店,你有一个完整庞大的配销系统及团队,当你面对一个用线上网站卖书的竞争者,你的应对策略通常会是就加些网站线上的小组来回应你的竞争者。这在逻辑上是完全说得通的,因为你增加的成本是最节约:由你原来的围队,附加一些新的需求,这多加的成本叫做边际成本。如果你要重新建立个线上网站销售的系统及团队和新品牌,那是相当耗时耗力,耗金钱的。这种成本配置叫完全成本。所有好的财务长通常会建议执行长,采用边际成本的配置方式抵御外侮。这是为什么一些大公司大品牌被蚕食江山,被翻盘的主要原 因,这也是邦森诺博被亚马逊击败的证言。

守成不易,一个大品牌不但要以创新行销来对抗迎面痛击的直接竞争者,更要小心那些刚开始看不起眼,对自己不痛不痒的破坏性的创新者。

对一个创业者及挑战品牌,迎头赶上或做的比领导品牌好并非是制胜秘诀,也是不实际的,因为领导品牌的资源绝对比你丰厚。最好的方法:第一是瞄准你竞争对手不一样的消费群,因为你的竞争者不受威胁,所以不会打击你或灭了你,至少他会给你喘息,藉机扩张的时间与机会。第二是简化你的产品,让它回归基本面,因为产品在一段时间的竞争后通常会展成较繁杂,也因制造成本的增加,该类产品也被推向高端,因此在低端部分将呈现缺口,容易切入。第三,是降低成本以低价位操作市场,因为大公司大品牌会因为低价位的产品利润薄,而不予理会,以至于你存活的空间较大,并且降低你的竞争成本。

美国通用汽车及福特汽车早期只生产及销售大车及豪华车,当日本车如丰田等品牌进入小车及低价车市场区隔时,美国车厂不屑一顾,认为利润太薄了,就由他们去搞。等到日本车站稳了脚步,开始往大车、豪华车进军时,美国三大车厂招架不住,市占率一路下滑,通用汽车甚至宣告破产,由政府接管,再重新上市。同样的故事现在又重新上演,韩国的现代汽车及起亚又从低价及小车市场切入,现已进入大车市场威胁日本车在美国市场的地位。

大企业与小公司的竞争因为思考方式的不同,因而此消彼长,历史不断上演同样的故事。其关键就在于边际成本和总成本的认知。大公司决定是否投资一个新项目,总会面临两个选项:一个是制造其新产品的总成本,另一个则是利用即有人员或设备,如此一来则只牵涉到近际成本。想当然,大多会倾向边际思考。然而对一个新公司,刚创业,或是挑战品牌而言,他们没有选项的福气。只要是值得干就放手去干了,对他们而言,总成本等于就是边际成本。在竞争之下,这样的走向会使大公司继续采取原有的营运模式。一旦他们失去竞争力,也就全 军覆没。对新进者而言犹如穿草鞋的拼上穿布鞋的,反正也已见底了,也就下注了。

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原文地址:http://www.forbeschina.com/review/201308/0027834.shtml
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【作者介绍】彭德湘(TH Peng)

彭德湘被权威国际广告杂志Campaign评为大中华地区广告界的“教父”,现任葛瑞集团大中华区董事长及首席执行官,率领葛瑞集团在数字传播时代的全面转型和革新发展。作为第一代老牌广告人,TH忠于大胆创新、精于品牌整合管理,更有着近20年的经营高盈利、快成长广告公司的成功经验。之前他曾是麦肯国际集团最具领导力的大中华区CEO,他在数字传媒和革新技术方面的远见,令麦肯率先在跨领域合作中启用数字化技术,推动整个亚太经营模式的不断革新。多年来,TH频繁受邀在行业活动中传授经验,曾任中国广告协会副主席和台湾广告协会总监,积极推动着中国广告及品牌传播业的发展。2009年,中国广告协会授予彭德湘“中国广告30年杰出贡献人物”的荣誉。

By: TH Peng


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