1992年初,当我踏入摩根大通(J.P.Morgan)位于伦敦的总部时,这座由学校改建的大楼让我感觉自己仿佛被叫进了校长办公室。我去见的银行家对WPP公司并不满意。两年前WPP曾借钱进行了一项大型收购。没过多久,全球经济衰退,使得偿还债务变得异常艰难。我不得不每季度与银行家们碰头,由他们从头至尾查看公司所有的开销,并接受质询。正是被逼到绝境的经历,孕育出引领我们过去25年增长的战略。

WPP目前是世界上最大的市场传播集团,在全球112个国家设有3000多个办公室,拥有19万多员工。成立初期,公司的发展方式主要是依靠收购小公司。直到今天,还有人认为WPP是一家控股公司。事实上,我们收购的很多公司享有自主权,还有一些被收购的公司则希望我们使用伯克希尔·哈撒韦公司(Berkshire Hathaway)的模式,即在去中心化组织中当个不插手的所有者。然而,20世纪90年代初的财务危机让我意识到,如果缺少富有凝聚力的战略,即使通过多次并购成长为大型公司,仍然无法成功。与伯克希尔公司不同,我们收购的所有公司都属于同一行业。我们须找到一种方法,使1加1大于2,从而充分利用体量获得竞争优势。这是使我们增值的惟一方法。

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这次危机促使公司为获得增长进行新的战略重组。我们开始集中管理一些企业职能,包括人才管理、金融、IT、房地产和法律等,以此提高组织协调性并降低成本。同时,我们创造了现在称之为“水平性整合”的方法,让客户接触集团旗下代理机构的多种资源,从而有助于获得新业务。这种管理方法,使代理机构能够专注于自己所长,也给高管们提供了战略思考的机会,让他们可以开拓数字化市场,促进市场增长以及进行数据投资管理等新领域,这些市场在过去10年间已成为公司业绩增长的源泉。

我的广告之路

我出生于伦敦西北部,我哥哥在出生时夭折了,所以我被父母当作独子养大。我的父母来自东欧,是第一代犹太移民。他们的早期移民很艰苦但又温馨。父亲在13岁时离开学校,最终成为英国一家大型广播电视连锁零售企业的管理者。我在私立学校接受了良好教育,之后在剑桥大学攻读经济学。从剑桥毕业后我直接去了哈佛商学院。尽管在哈佛商学院的那两年像生活在压力锅里——每天要做3个案例研究,学着像CEO一样思考,但我很享受那段时光。

商学院毕业后,我在美国康涅狄格州的一家咨询公司工作了2年。那时正值越战顶峰,在美国工作的非公民年轻男性被政府征兵,因此我母亲坚持让我回英国。我在哈佛认识了当时去学校演讲的IMG创始人、体育经纪人马克·麦考梅克(Mark McCormack)。他聘用我创立IMG伦敦办公室。几年后,我离开了IMG,尝试和我的父亲开办一家公司,父亲是我最亲密的顾问和导师。因为公司里没有非常合适的工作,所以我签约成为一位成功商人的财务咨询师。这位商人的众多投资中有一家广告代理机构,当时刚被萨奇广告(Saatchi & Saatchi,在中国又译为盛世长城)的创始人萨奇兄弟兼并,正需要一位CFO,于是我1976年成为萨奇广告的CFO。

我在萨奇广告工作了9年,查尔斯和莫里斯萨(即萨奇兄弟)很有创意,但他们在财务管控方面有所欠缺,而这方面对他们这些试图通过并购发展的公司尤为重要。他们的费用结构一团乱麻,我们则努力从中理出头绪。人们普遍认为广告代理机构的成败取决于创意,但其实财务管理也至关重要。在与萨奇兄弟共事中,我学到了如何创造出清晰的战略和愿景。

父亲一直教导我,在独立工作之前,必须要在某个行业中树立好口碑。1985年,在我40岁,不仅在萨奇广告拥有价值200万美元的股份,而且已经树立了我所需要的口碑。

WPP的早期收购

在一位股票经纪人的帮助下,我试图寻找可以借壳上市的小型公开交易公司,然后通过多次收购的方式使其成为一家全球性营销集团。我们选择了电线与塑料产品公司(Wire and Plastic Products /WPP),它们主要生产购物车。当时WPP公司的市值约130万美元。巧合的是,这家公司的一名顾问曾经与萨奇兄弟共事过,他了解我的工作情况。于是,他建议WPP公司老板接受我的收购计划,最后WPP同意了。入股消息公布的当天,WPP股价上涨超过1/3,这很大程度上是得益于我在业界的好口碑。

最初两年,我们进行了18次收购,主要集中在擅长线下营销业务的公司。在广告领域,线上意味着性感、有创意的东西,有着《广告狂人》主角唐·德雷柏的范儿。而线下恰恰相反,业务主要为包装、设计和推广。尽管无法引人注目,但线下公司同样有价值。我们以自己的股份作为主要资金,在英国购买了15家,美国购买了3家,成为大西洋两岸的最大线下玩家。该战略备受证券市场喜爱,我们的市场份额也持续上升。

1987年,我们试图收购智威汤逊(J. Walter Thompson),它拥有两家大型广告代理机构和一家公关公司。以收入来看,智威汤逊是我们的13倍。WPP当时价值2.5亿美元,我们为智威汤逊出价5.66亿美元,其中一半现金支付,一半用股票支付。尽管这笔交易使我们背负债务,但我不担心。因为这笔交易中,智威汤逊拥有在东京的办公楼,当时日本正处于房地产繁荣期。我们把大楼卖了1亿美元,立刻还清了近一半的借债。

两年之后,我们以8.5亿美元高价收购了奥美(Ogilvy & Mather)。用现金和可转换优先股对半支付。这个交易要求我们按季进行支付,但当经济衰退后,我们发现自己被过度放债。尽管一直按时缴款,但有几次我们险些违约。我们不得不对债款进行再次谈判,那一刻就像是对上帝坦白罪过并接受拯救,它迫使我重新思考怎样才能推动集团增长。


投资人才和地产

经过那次“赦免”,我们对公司进行了严格审视,得出的结论是,我们须证明集团存在的价值,否则离分家不远了。

当考虑如何提高集团附加价值时,我们的关注点是投资。从20世纪90年代至今,WPP约60%的收入用于人才投资。第二大投资是全球的地产,在90年代约占比10%;今天约是7%。我们也寻找机会投资采购和IT软硬件。

起初,这个行业不存在培训项目。公司要雇人时就从竞争对手那里“挖”。我们认为集团可以通过人才管理为旗下子公司增加价值。1995年,WPP启动了奖学金项目,该项目以发展集团内部的多领域人才为目标,对本硕毕业生进行招聘和培训,并在集团旗下公司轮岗。这个项目现在被视为行业的黄金标准,比哈佛商学院还难进。

此外,我们进行了多种薪酬计划的尝试,为领导层股票购置计划(Leadership Equity Acquisition Plan)的发布奠定了基础。在该计划中,集团和重要运营子公司的高管们有机会入股WPP。如果WPP的股价高于同类其他公司,则会在几年间获得高于投资数倍的回报。通过这种方式,我们实现了利益共享,风险共担。

WPP还启动了若干项目以培养和保留人才。例如,X元素(The X Factor)项目是培养女性领导力,使她们能够适应在子公司的更高职位。我们的全球持股计划(Worldwide Ownership Plan)已经给予全球超过8.45万名员工股票认购权,鼓励他们持有公司股份。

1996年,我们启动的WPP空间计划(WPP Space Program)被视作是一个房地产管理程序。大型“校园”在新加坡、上海以及未来在马德里的开幕是项目的高潮。许多子公司在全球范围内的多元化市场中共同办公,不仅降低了成本而且让员工关系更亲密,促进合作。

在其他领域,集团也力求增效。20多年前,WPP聘用了集团第一名采购人员,今天,采购部门高效地为各子公司采购商品及服务。在IT领域,我们着眼于集团内部软硬件标准化,最终与IBM达成业务外包协议。我们建立了客户业务实践区域,供各子公司进行知识与资源的分享,涵盖the Store(我们的全球零售业务)、WPP Digital(数字业务投资部门,加速集团各公司数字化)、政府部门、公共部门以及其他部门。

最初,一些子公司抗拒改变。它们想依靠自身特色争夺客户,这不无道理。在20世纪90年代,因为使用同一电话号(本地号码的前三位)而造成了对客户和公众的困扰,智威汤逊和奥美的员工曾感到不快。但我们已经渡过了那个时期,原来认为使用自有IT系统会有竞争优势的公司,现在也意识到利用集团的全球化规模更加明智。

“水平性整合”的魅力

这种更加集中的结构,使我们能把注意力放在真正驱动战略性增长的焦点问题上。与其他营销服务公司相比,WPP很早就布局金砖四国。截至2000年,我们收入的12%来自巴西、俄罗斯、印度和中国。今天,近1/3的收入来自快速增长的经济体,从哥伦比亚到孟加拉国,我们均设有办公机构。现在我们考虑的是,古巴的开放对于WPP的业务意味着什么?我们会为子公司在新市场的发展出谋划策。

WPP集团还帮助子公司向数字市场转型。20多年前,我们意识到摩尔定律将会影响整个行业。如今,数字业务给集团贡献了约40%的收入,也许某一天会达到100%。在这场转型中,我们同样以体量获得竞争优势。

另一个组织结构变化源自我们努力追求的“水平性整合”。始于20世纪90年代,“水平性整合”在过去10年迅速发展。我们意识到大客户们希望接触到集团最优秀的人才和最佳创意,而并非选择某家公司。所以,我们为集团的45家大客户各配备了一位管理人员,由他来协调WPP不同子公司间的关系与资源。举例来说,我们最终在集团内部为福特汽车公司创建了一家新公司,它不仅包含来自智威汤逊、奥美和扬·罗必凯(Y&R)等广告代理机构的员工,还有来自博雅(Burson-Marsteller)、伟达(Hill+Knowlton)的公关人员,以及凯度(Kantar)的市场研究员和数据分析师。我们也为高露洁和许多其他公司提供类似服务。今天,约有3.8万名WPP员工为这些超级客户服务,这项业务价值约为70亿美元。

在当下的经济环境中,找到能更好为客户服务的方式变得尤为重要。如今,一位CEO的职业生涯平均下来大概5至6年,而首席营销官只有24个月。不但管理专注于短期主义,还削减了研发和广告这类长期投资。我赞同麦肯锡公司鲍达民(Dominic Barton)和黑石集团拉里·芬克(Larry Fink)的观点:短期主义的管理是误导。然而,它确实是我们不得不去适应的强大趋势,通过把集团内的丰富资源提供给大客户,我们可以在行业有限的增长中扩大业务。

回顾执掌WPP的30多年,我很清楚运气也是我们成功的一部分。最初投资这家公司时,我用自己的32.5万美元做了赌注。今天,WPP价值300亿美元,我占股2%,惟一一次出售股票是用来支付离婚费用。把我自己的财富与集团绑定在一起,这是我热爱WPP的方式。

身为企业家意味着要拿自己的钱冒险。对我来说,把自己的资产投入进来很重要。理财经理会认为这很疯狂,但我的父亲一直教导我,要投资自己最了解的公司。对我来说,那就是我用30多年建立的这家公司。

苏铭天(Martin Sorrell) | 文
廖琦菁 |译 齐菁 |校 李剑 |编辑
本文有删节,原文参见《哈佛商业评论》中文版2016年7月《WPP集团 CEO: 让业务组合变成增长机器》( WPP’s CEO on Turning a Portfolio of Companies into a Growth Machine)。

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