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WPP集团股价跳水,但公司首席执行官苏铭天爵士不确定该集团能否针对那些导致业务压力的因素采取必要的措施。

苏铭天表示,“我不知道是否还有任何事情是在我们可控制范围之内或者之外的。有人说现在是互联网巨头崛起的时代,有人说是数字咨询公司崛起的时代,但这都不完全对。实际上,正在崛起的是短期思维方式。”

有人说Facebook、谷歌将吃掉WPP的午餐,也有人认为咨询公司正在不断抢走WPP的客户,但苏铭天反驳了这些说法。相反的,他将矛头径直的指向了那些大广告主背后的激进投资者及其零基预算策略与做法。WPP所服务的前五大客户中的三家——联合利华、宝洁及雀巢——都受到这种趋势的影响,这种做法最终也削弱了WPP的财务表现。

 “我们需要设法解决的一个很严重的问题是,客户将市场营销看作是一项成本支出而不是一项投资。”

如果说谷歌和Facebook已经逐渐远离“敌人”的角色,“他们实际上亦敌亦友,且现在远比以往更友好”;苏铭天也不认为咨询公司能够与WPP匹敌。

在某些情况下,WPP旗下的代理机构也会和这些战略咨询公司,比如麦肯锡,并肩合作。而其他的咨询公司所做的只是购买文化和一些零碎的资产。

 “他们正在四处收购小型创意公司,质量存疑的、二三流的创意公司。然后让那些在知名数字机构中的失败者来管理这些公司,我不确定这样的做法是否一定能达成目标。”

苏铭天表示,许多快消品公司不仅削减了本应投资给品牌的营销预算,而且还受到来自亚马逊的威胁。亚马逊通过创立自有品牌并利用自有电商渠道进行分销,这也威胁到了WPP现有服务的那些快消品客户(广告主)。

以下是具体的采访,苏铭天爵士还是相当敢说的,值得一看 注:Q=AdExhanchger.com,A=Sir Martin Sorrell

Q:WPP以及其他大型广告传播集团的股价都在下滑,那么是哪些因素导致的?哪些是在你的可控范围,哪些是你正在尝试改变的?

A:在我们集团上半年财报中,我们提到了被大家广泛视为“广告行业的挑战”的三个关键因素。第一,“谷歌和Facebook是否要同我们分一杯羹?”当然不是。

第二个被提到的是战略咨询公司的侵袭。战略咨询公司的确给我们带来一定的困扰。他们会直接找到客户并和他们说“你在营销上花了太多钱。”

但导致过去两个季度股票下跌的真正原因则是,那些零基预算的拥护者和激进投资者,比如3G Capital、科蒂集团等等。这的的确确给广告行业带来了巨大的短期压力。

Q:这样的循环内耗是否能够结束?

A:这个问题存在很大争议。这一循环由低息资金驱动,在这个循环中说资本的使用成本几近为零。正如一个投行专家向我描述的那样,“根据利率来看,任何利用低息借款达成的交易都是增值性的。”如果购买三十年期债券的利率低于3%,而单年的税收就要接近2%,这中间的50倍收益,谁不会为之疯狂呢?

问题在于,“低息资金将存在多久?”这个时间段可能远比人们想象的要长。

Q:在Dmexco活动上,宝洁首席品牌官 Marc Pritchard 表示他们公司通过减少浪费,将公司开支降低了20%。

A:如果这些花销真的是浪费,那么这是一个好消息。但我不认为我们所做的(营销服务)是一种浪费。

Q: 能谈谈企业的采购部门以及财务部门比营销部门更具权势,对广告公司所带来的挑战吗?

A:降低(市场营销的)花费,特别是对于快消品公司来说,并没有最终使得他们销售量的增长。如果一家快消品公司的销量停止增长,那么这家公司也就快走到头了。

去和那些在包装消费品公司工作的人聊聊天就知道了。只要顾客数量开始减少而公司仅仅想依靠价格取胜,那么一切就完蛋了。

广告行业(作为一个整体)没能做好的一件事情就是向品牌主们展示市场营销和品牌建设的重要性。

亚马逊的自有品牌下电池、婴儿湿纸巾已经占据了美国市场的三分之一。你可以好好想想这些快消品的类别。Alexa只会鼓动你去买最便宜的电池或者最便宜的婴儿湿纸巾而已。如果亚马逊在所有的品类上都这样做,那么你(快消品公司)将会处于一个什么境地呢?

这些都是极大的挑战。而在为广告主及生产商打造品牌时,广告公司是至关重要的。

Q:那么证明市场营销的价值应该是广告营销经理们的责任还是广告公司的责任呢?

A:这是我们双方共同的责任。大多数与我们合作的营销经理们也都同意这一点。不过更为重要的是,我们需要让企业方内部的CIO、CFO以及CTO也同样同意这样的观点。

一位CMO向我提到,战略咨询公司已经渗透到她公司的组织内部,并质疑那些已经执行完的营销所带来的成本。他们将市场营销视作成本而不是一种投资。所有的战略都应是营销战略。这无关乎供应或者生产,而在于消费者真正想要什么。

Q:如果市场营销的价值被贬低了,那么有什么麻烦的征兆能够证明呢?

A:销量减少。

Q:那么这种现象是否已经发生了呢?

A:这个我无法回答,因为我必须小心翼翼一些。不过去看看那些事实就能知道了,品牌主们通常已经给出销量、价格的细节。

Q:有种说法称销量的降低,是因为电视广告(TV)变得低效了。

A:我可能会说这个也是电视TV(指向自己的手机)。我们花在屏幕上的时间比以往任何时候都多,所以电视广告是否低效取决于你所说的“TV”是什么。如果你指的是免费电视,那广告的压力的确存在。但付费电视的广告正在增长。至于OTT电视服务,迪士尼公司、哥伦比亚广播公司以及特纳电视网都在通过OTT向用户提供内容。

印刷广告曾(在所有类型广告中)占比40%,现在只占到9%。印刷广告确实比较艰难。户外广告、网络广告状况都还行,移动广告仍然未被充分挖掘。

Q:D2C业务(比如亚马逊自有品牌)正在扰乱传统快消品公司的脚步,因此联合利华收购了Dollar Shave Club。

A:Dollar Shave Club被收购是个有趣的案例。并不是因为联合利华想要做剃须刀生意,而是因为它想要建立自己与消费者参与互动的渠道和分销渠道。

我猜测,联合利华的这一举动意味着他们对亚马逊日益增长的主导地位和对数据的掌控能力感到担忧。

如果联合利华有了直接针对消费者的分销渠道,再加上350万来自Dollar Shave Club的用户,那么他们就有能力与消费者建立更直接的联系,并且能够自己掌握用户数据。

Q:CRM及绩效营销代理机构美库尔在这一方面非常擅长,而在去年被电通集团收购。你觉得WPP是否拥有这方面的竞争力,或者说WPP是否想要强化这一块的竞争力呢?

A:我们的[m]Platform(MPlatform是群邑在全球范围内推出的一款平台服务,结合了搜索、社交、移动、数字广告运营和节目在内的数据分析与数字服务)是解决这一问题的关键。在美国,我们拥有2亿4500万份个人资料,在欧洲和其他地区我们也掌握了许多用户数据。如果需要,WPP可以找到这些目标消费者。

Q:邑策在早期的取得了巨大成功,它能够利用WPP集团的整个购买力获得可观的媒体折扣,并通过数据和技术提供附加价值。WPP将会将这种模式复制到相关的电视广告购买上吗,比如Modi Media?

A:如果是可寻址电视广告(addressable TV advertising)或者定向性电视广告(targeted TV advertising),那么答案是肯定的。我认为尽管Facebook和谷歌已经在市场上占据主导地位,但媒介代理机构对这更加成熟老练。

媒体整体格局变得更加支离破碎后,人们对之更加迷茫。优化方法和投资回报率的计算方法都变得越来越重要,而不是越来越不重要。我已经不记得客户向我抱怨过多少次他们不理解从我们的投资中获得了什么回报。

Q:那么Modi Media将会有一个与邑策相类似的数据和技术模式吗?

A:实际上,我们在通过一系列举措来运用这一模式。

Q:你的一些竞争对手选用了完全相反的方式进入市场,还表示“我们没有技术但更加灵活,我们会为每个客户甄选最佳的技术……”

A:我们正在试图在不可知论的基础上而非有偏见的基础上为客户有效的应用WPP所拥有的技术。

如果以邑策为例,我们会以有竞争力的价格来采购那些优质媒体,并且提供相应的的数据和技术。这总计能够为客户节省大约30%的开销,从长远来看这种方式最终将能获得成功。

当然,这种模式是建立在一种选择进入机制opt-in,在精准广告领域中,“Opt-in”要求网络运营商只有获得到了用户的肯定同意,才能出于提供精准广告的目的使用用户的个人信息)的基础之上。而某些竞争者在客户不知道发生什么的情况下就历史性的采用了选择退出机制opt-out,是指网络运营商默认用户同意其出于精准广告的目的使用其个人信息,但一旦用户进入“Opt-out”系统选择退出,则网络运营商不能再出于精准广告目的收集、使用其个人信息)。显而易见,我们对此谨小慎微。

那些宣称完全透明化的公司应该可以看到邑策的方式比他们的效率高30%。

 

以上内容是AdExchanger.com在德国科隆数字营销展览会暨会议(Dmexco)对WPP集团CEO 苏铭天爵士的采访实录,并且经过一定的编辑。

采访者:Sarah Sluis

来源:AdExchanger.com

原标题:Martin Sorrell Fights Against The Rise Of Short Term-Thinking

发布日期:2017年9月18日

By: Leigh He


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