上世纪80年代初期，我当时在一家广告公司写文案。在我负责的客户中有个超大品牌叫柯达。柯达的行销主管们不准公司的职工及其合作的行销伙伴、供应商称呼在软片行业其他的公司或品牌为竞争者，只能叫做“其他工厂”。他们非常自信，也十分骄傲，柯达瞧不起竞争者如富士软片或可尼佳软片。几十年过去，柯达确实没有被他们的竞争者打败，但他们被数码相机给取代了。 柯达不是唯一的例子，多少当年叱咤风云、不可一世的品牌如今还安在？更值得深思的是，他们大多不是被打败了，而是逐渐被取代了。例如办公事务业的龙头全录影印机，手机业的巨星诺基亚、摩托罗拉、黑莓，全球最大的书店邦森诺博，美国最大的影音出租连锁店百视达等等。 这些曾经是该行业的领导品牌及公司，都是以创新的点子，发展为创新的商业模式。他们靠创新起家，却被其他的公司用创新的方式所取代。拖垮他们的不是资源不足，或创新能力不够，反倒是资源丰沛，创新能力超强成了他们的绊脚石而在阴沟里翻船。 管理大师彼得•杜拉克曾说，“企业仅有两个基本功能，那就是行销与创新。”行销不是销售。销售是卖东西，行销是让人来买东西。创新不是创造新的东西而已，而是为特定的对象解决一个问题。 一个品牌或公司一旦在一个产业或市场区隔立足时，顿时会有人在江湖身不由己的压力，因为每个人都想抢他的市场，拉他下马，他则必须不断的创新产品以防御或反击其竞争者，这种创新通常是渐近式的，也就是所谓的维持性的创新。每个品牌都企图增加一个新的功能或特性，或改良及完善那个产品，去争取市占率，那个品类的产品于是被推上更周密更高端的范畴。当几个竞争者杀成一团，不断地增加功能与特性去相互对抗，这时如果一个公司推出一个简化的基础产品以较便宜的价格，针对不同的消费使用对象切入市场，他则有很大的机会蚕食这块市场，近而颠覆整个市场结构。这种创新就是克雷顿，克里斯汀教授所发现的而命名为“破坏性创新”。 1985年日本任天堂悄悄地进入了尚未开发的美国电玩市场，他以玛利欧及几个有趣造型的游戏独占了整个美国电玩市场。当电玩市场成长到一个相当的规模时，这块具有巨大潜力的肥肉引起了两个科技企业集团的觊觎。索尼和微软在2000年挟着他们庞大的技术、知识、及财力资源，推出了Playstation 和X-Box。这两个新产品有着超强的程序处理能力，精妙的动画，流线的外形和超大的记忆容量。他们并包含了线上游玩的功能。光是微软就砸了上10亿美元开发线上多人游玩及数位内容传递的功能。 到了2006年，任天堂的市占率已经敬陪末座。索尼共卖了1.5亿台；微软2,500万台；任天堂只卖了2,200万台。一般训练有素的专业经理遭遇到像任天堂这样屈辱的情况，通常立刻整军经武，加重投资，把产品做得比微软和索尼更精美，更厉害。但任天堂这一次却180度的大转变，他们简化了产品，其动画设计及速度都比 微软及索尼烂而且慢，但他们不瞄准那些挑剔的重度玩家, 反而朝向更广大的人群，卖的更便宜，让小孩、年青人、家庭主妇、老年人都可以简单上手，享受电玩乐趣。任天堂这款Wii 因此横扫千军颠覆了美国电玩市场，并取回了他的龙头宝座。 这是一个破坏性创新的案例，其实你只要回顾一下电脑业如何从主机电脑，桌上型电脑，手提电脑，手机，一一被取代或颠覆，就能理解破坏性创新的威力，如何产生，如何发展。 本文为福布斯中文网版权所有，麦迪逊邦获得网站的允许进行转载。 原文地址：http://www.forbeschina.com/review/201308/0027634.shtml （本文仅代表专栏作者个人观点）

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【作者介绍】彭德湘（TH Peng）

彭德湘被权威国际广告杂志Campaign评为大中华地区广告界的“教父”，现任葛瑞集团大中华区董事长及首席执行官，率领葛瑞集团在数字传播时代的全面转型和革新发展。作为第一代老牌广告人，TH忠于大胆创新、精于品牌整合管理，更有着近20年的经营高盈利、快成长广告公司的成功经验。之前他曾是麦肯国际集团最具领导力的大中华区CEO，他在数字传媒和革新技术方面的远见，令麦肯率先在跨领域合作中启用数字化技术，推动整个亚太经营模式的不断革新。多年来，TH频繁受邀在行业活动中传授经验，曾任中国广告协会副主席和台湾广告协会总监，积极推动着中国广告及品牌传播业的发展。2009年，中国广告协会授予彭德湘“中国广告30年杰出贡献人物”的荣誉。